在一次行业论坛上，徐工集团董事长王民曾如此类比徐工改制的迫切性：举起来能放下是举重，举起来放不下是负重。“我希望我是在举重，也希望徐工集团能做出业绩。”54岁的徐工掌舵人王民意味深远地说。 
　　他能否将这套体制改革的自选动作做完整，从而完成这场漂亮的“举重”？ 
　　在这场国营企业改制求生、并购遇阻的典型案例中，徐工将以自己的探索经验为后来者提供诸多思考与瞻仰。 
　　口水战无结果 
　　2006年那场的并购口水战一度将徐工推向舆论的风暴眼：它和国际私募投资基金凯雷集团的合作几经波折、至今迟迟未果。而其竞争对手三一重工的总裁向文波干脆将这桩交易冠上“危及国家经济安全”的注脚。 
　　“徐工要先做好自己的事情。我们面临的困难还很多。”徐工集团董事长王民平静地说。 
　　显然，这些“困难”当中，理清体制束缚依旧是徐工大的“难题”。 
　　继1999年王民掌舵改革之后，历史再次将徐工置于了一个新的转折点上，这就是体制的破局。这次的挑战将更为艰难，赢则重获新生、踏上发展快车道，输则可能痛失19年来行业的龙头地位。 
　　2003年7月，徐工机械成立并正式被确立为徐工集团的改制平台。 
　　2004年10月，国际私募投资基金凯雷从竞购徐工的多家国内外企业中胜出，宣布将用约3.7亿美元收购徐工机械85％的股权。 
　　并购消息一出，立马舆论四起。 
　　在商务部审批未果的情况下，徐工的民营竞争对手三一重工总裁向文波更是直接在博客上撰文，称这一并购将危及国家经济安全、徐工国有资产可能被贱卖，并表示，三一愿意以高出凯雷30％的价格来整合徐工。 
　　终，尽管凯雷收购比例从85％降至45％，但是迄今为止，这一并购案件依旧悬而未决。负责后审批的发改委仍没有明确表态是否放行。 
　　引进来和走出去 
　　2007年徐工的经营业绩依旧稳居同行翘楚，总营业收入308亿元，比上年增长52％。 
　　“徐工将国企机制的优势发挥到了。”在接受《财经时报》采访时，王民意味深长地说。 
　　在他看来，体制决定了一个企业做大做强的程度。徐工在人才吸引、技术改进、国际化市场接轨方面已经充分发掘了现有体制的优势。继续下去，只会裹足难行。 
　　一个显而易见的冲突就是国企背景致使企业往往更在乎规模、经营业绩，而忽略企业本质的追求，譬如管理上的创新、技术上的升级。 
　　此外，机制的不灵活带来的影响将是多方面的。徐工为此承担了更多企业自身经营之外的责任，并且在决策和用人机制上不能完全自主、股权激励机制缺失。 
　　王民坦言，徐工从来没有放弃体制上的探索，只是“还不曾走出新的路子”。 
　　1989年，在政府“做大做强”的思路安排下，徐州重型机械厂在内的“三厂一所”及几个周边企业被整合成徐工集团。10年后，45岁的王民出任徐工集团董事长，主持集团工作，他面对的是一个已经债务重重，且有大量不良资产和风险担保的“烂摊子”。 
　　王民以一个改革者的姿态展开了大刀阔斧的革新。他着手强化主业、剥离不良资产、集聚人气，这些措施很快初见成效。 
　　“作为一个国有企业，事实上，很多事情并不是徐工单独所能决定的。”在搜狐“2008中国制造全国行”现场，王民如此表态。 
　　而徐工当年选择凯雷，也是经过了多方面的考量。王民认为，改制的主要目的在于获得灵活的机制以及更加便捷国际化的通道。从这两个方面来看，作为财务投资者的凯雷能够为徐工提供更好的机会。而凯雷还承诺将保留徐工的品牌不予干涉。 
　　目前，徐工方面依旧在等待国资委的回音，并表示此后无论引入产业、金融、国内、国外投资者，都将保证徐工控股。 
　　一位徐工集团的高层透露，在引进外部力量未果的前提下，徐工可能考虑将徐工机械打包上市。徐工机械目前拥有徐工优良的资产——徐工重型机械有限公司（以下简称“徐工重型”）。该企业以生产大中吨位起重机著称，产品技术和市场占有上稳居魁首。在去年徐工的308亿元营业收入中，徐工重型的贡献达到了108亿元。 
　　深耕主业 
　　时间已经迫在眉睫。 
　　一方面是三一、中联重科凭借灵活的机制追赶，另一方面是卡特彼勒、沃尔沃等国外竞争对手的强势入侵，这对于已经领衔行业整整19年的老大徐工来讲，自是压力重重。 
　　就国内工程机械行业而言，正处于发展飙升期，企业同质化现象严重。这一点尤以装载机为甚。“因为技术门槛低，只要有资金谁都可以去生产。”王民对记者解释道。 
　　徐工集团目前的公司架构是徐工集团用于对其一级子公司徐工机械拥有100％的控股权，而徐工机械旗下拥有上市公司徐工科技（000425）、核心企业徐工重型等约10余家企业。另外，徐工集团还与外资共同组建了4-5家合资公司。 
　　这其中，尤以徐工重型资产为优良。这起被徐工内部员工亲切地称为“重型”的子公司，其核心产品起重机技术含量高、占据了近60％的市场份额，去年营业收入对徐工集团的贡献约1/3.“1993年上市的徐工科技境况就不那么如意，主打产品装载机一直面临着利润的下滑，尽管它在集团内部属于出货数目多的产品。”徐工一位高层表示。 
　　这一点，徐工重型的管理者感受颇深。 
　　在徐工集团内部广泛流传的一个段子是：1993年至1999年徐工重型连续6年亏损，集团开会，重型的干部总是被“委屈”地安排在后几排。而随着重型的崛起，座次也发生了微妙的“前移”。这种有趣的变化亦反映在集团通讯录名单调整中。 
　　为此，徐工内部提出了以重型作为标杆，王民更是在集团会议上明确提出：“徐工不仅需要一个重型，徐工需要更多的重型”、“重型文化是徐工的宝贵财富。” 
　　2008年徐工集团投入到重型的技改资金将达到2-3个亿。徐工重型的总经理张玉纯介绍，这其中的大部分将用于优化流程，提高重型的产能以及降低成本。2008年集团给予重型的期待是140亿元，这让张玉纯倍感骄傲的同时也直呼“压力很大”。 
　　另外，被王民此前称为“徐工一大遗憾”的挖掘机项目也将在近期隆重上马。挖掘机一直以来因为技术含量高被美国卡特彼勒、日本小松等巨头垄断，国外同行占据着市场的份额，而国内企业鲜有亮点。 
　　此前，在徐工与卡特彼勒的合资公司——卡特彼勒（徐州）有限公司中，其主打产品恰恰是液压挖掘机。根据1993年双方签订的合资协议，出于限制同业竞争考虑，徐工集团不得在挖掘机相关领域进行研制生产。 
　　十余年的合作中，徐工“以市场换技术”的努力除了只得到部分股权分红，而同业竞争条例的限制也使徐工在该领域无法大展身手。目前徐工集团依旧占有合资公司15.87％的股份。 
　　不过情况马上要发生转机了。据王民透露，近日徐工已经与卡特彼勒达成了意向，卡特彼勒同意徐工出售剩余的股份后，正式上马挖掘机项目。徐工正积极谋划在2008年内成立徐工挖掘机公司。据了解，徐工挖掘机公司初期投资2亿元人民币，2008年生产400台小型挖掘机，3年内达到10亿元销售额。 
　　这个拳头产品的上马如果产能释放，将对于提高徐工的竞争力意义非凡。王民还介绍，尽管将解除合约关系，徐工和卡特彼勒双方今后在零部件生产等方面还将展开合作